最近忙於品牌發展顧問當中，因為有時候忍不住會幫著客戶多做一點，除了顧問諮詢，還做了陪跑。今天也想分享一些小提醒給所有品牌主。
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很多品牌主一開始有熱情和很好的想法，就開始了創業之路，開發了產品。但在路途上，發現市場環境不如想像，產品的銷售狀況也不如預期，開始茫然焦慮，卻不確定問題在哪？
是我的產品不夠好嗎？可是我當時明明自信滿滿，而且這些技術很獨特啊！
是我的價格太貴嗎？是不是要降價還是做更多促銷？
是不是我廣告做得不夠多？還是我的溝通訊息出了問題？
我是不是應該鋪更多通路？但會不會上架還是賣不好反而多花了錢？…..
我的客戶在遇到我的一開始，常常都在這樣的焦慮和自我懷疑當中。
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為什麼？因為沒有好好做 Product Market Fit。
這次的客戶也是。
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我一開始接觸一個客戶，會先看這個品牌過去做了哪些，以及麻煩客戶把公司組織架構、品牌的PnL利潤結構都先給我一次。我發現這個客戶的PnL有些狀況：
COGS產品成本的占比過高—抽絲剝繭後發現是營收太低
行銷廣告的比例可以，但各行銷渠道的配比有點奇怪
人事管銷成本佔比過高—抽絲剝繭後發現也是營收太低
營收太低的原因有幾個，一個是迴轉跟不上庫存MOQ，一個是通路布局出了狀況。現在經營的通路需要的人力，完全不符合公司組織架構的狀況，需要調整。
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於是我一步步引導業務經理去看幾個通路的上架條件，他們意外發現上這些通路並沒有他們想的那麼可怕。
接著，我手把手教導他們怎麼看市場，甚至先幫著做了其中一個產品的市場競品分析，藉此看出產品定位，以及未來可能的產品升級、包裝更新、或新品開發策略。
一旦業績慢慢回穩，行銷廣告預算可以再往上調整。同時我跟行銷廣告公司討論，能否用品牌的毛利率，算出廣告投廣預算帶來的業績，可以cover我的顧問費用和廣告代操服務。
最後，再看看海外市場，是否也能協助到品牌的目標布局。
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回過頭，我再引導客戶面對「人事」。他主動說，他得一一再跟行銷企劃和業務經理，了解他們的工作內容與優先排序，確保人才適任，以及能力要補足品牌現在所需要的首要任務。起因只是在這個過程，我發現業務經理對通路布局的陌生以及被動，企劃經理對「企劃」的使不上力。我們不是要汰換，但可以「指引」和「引導」，這也是為什麼今年我投入要拿到ICF國際教練認證的原因。
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客戶常常對著我自我揶揄：我是執行長，就是負責執行的。
他們都笑著說，但卻道盡了無奈，而這是台灣中小企業的窘境，因為人事預算有限，我很清楚知道他們不可能請得起像我這樣經驗的人在公司內部。
但策略重要不重要？策略方向很重要。
上面的案例應該說明了一些。
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所以，當時在設計企業品牌顧問服務，我想要更好的去支持和協助台灣中小企業，就把自己定位在「共享品牌長」，要協助執行長和創辦人定「事業品牌策略」。也因為「共享」，5-6家企業就可以請得起像我這樣經驗背景的人，不只顧問，更看客戶需要適時陪跑，透過「陪伴」「教練引導」「手把手」，也能協助內部人員知道該怎麼做，培育出能夠協助企業主的人才。
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事業可以更輕鬆一點，我們才能持續擁有熱情，實現自己當初的願景理念；同時有時間花在自己重要的人身上，讓人生理想，理想人生。
